Опитування, проведене Work.ua у квітні 2024 року, показало, що 45% шукачів хотіли б працювати дистанційно, якщо їхня посада дає таку змогу. Водночас у 62% компаній переважає офлайн-формат роботи. Детальніше про це дізнавайтеся тут.

Виходить, що переважно бізнес працює офлайн, але майже половина кандидатів «за» дистанційку. Це прямо впливає і на легкість закриття вакансій: 41% роботодавців відзначили, що віддалені пропозиції роботи закриваються швидше.

Ви думаєте: «Окей, це все чудово, але мій бізнес не може працювати онлайн. Ну от ніяк». Хм, а що як спробувати подолати це упередження?

Можливо, вас переконає приклад ІТ-юристів Stalirov&Co. Юриспруденція — це чи не найконсервативніша сфера, яка часто опирається змінам. Тож офіс тут — начебто невідʼємна складова успішного бізнесу.

Але ця компанія не просто працює без офісу, а ще й запровадила у себе принципи роботи IT-бізнесу. Про те, як мотивувати співробітників відійти від усталених шаблонів, що допомагає долати дефіцит кадрів і чи доводиться контролювати віддалених працівників, ми запитали у засновника компанії.

Валерій Сталіров
Валерій Сталіров
CEO компанії ІТ-юристів Stalirov&Co

Письмова комунікація — основа всіх процесів

Під час карантину тисячі компаній відкрили для себе дистанційний формат роботи. Ми ж завжди працювали на ремоуті. Адже команда була розкидана різними містами: Київ, Одеса, Харків. Зібрати всіх на одній локації було неможливо. Тож коли в мене виникла думка про офіс, я розумів, що буду сидіти там сам-один — все одно співробітники залишаться у своїх містах. А на початку повномасштабки чи не 50% людей виїхали за кордон.

Взагалі ж від початку ми будували компанію «бостонського типу». Я начитався американських книг про менеджмент у бізнесі:) І розбирався не у побудові юридичних компаній, а бізнесу як такого.

Було зрозуміло, що комунікацію потрібно вести письмово: від постановки завдань до їхнього контролю.

У нас взагалі немає усного делегування. Щоб налагодити ефективну роботу, ми експериментували із різним софтом. Спочатку був Trello, зараз — Monday. Задача делегується письмово, і так само ведеться і решта комунікації у рамках завдання.

Зараз це основа всіх процесів. Якщо проводити зустрічі щодо кожного проєкту — дзвінки займуть більшу частину робочого дня. Це просто неможливо. Ба більше, зустрічі, де присутні понад 7 людей, я вважаю неефективними.

Але секрет успіху не стільки у самих «софтах», як у тому, що ми їх глибоко і серйозно запровадили. Це чітко побудований таск-менеджмент, письмове делегування та письмова онлайн-комунікація.

Говоріть з кандидатами про плюси та мінуси дистанційної роботи

Спочатку ми не будували In-House Team і зверталися до адвокатів за конкретними запитами та послугами. Але коли проєктів стало багато, то ми почали формувати штат. Зараз маємо 10 юристів, а ще — відділ маркетингу, IT-фахівці тощо.

Від початку найму ми одразу проговорювали, що не маємо іншого підходу. Підкреслювали, що співробітник буде працювати в компанії, де немає офісів та зідзвонів. Крім того, людина має самостійно організувати собі робочий простір. Адже у дистанційного формату є свої плюси (можливість працювати будь-де) та мінуси (відповідальність за створення необхідних умов лежить на працівникові).

Тож важливо бути чесними та прямо говорити про умови роботи.

Як контролювати команду під час роботи онлайн

Основний страх роботодавців у контексті віддаленої роботи — люди не будуть працювати. Начебто втрачається якийсь контроль над командою. Моє рішення просте — система тайм-трекерів. Будь ласка, не плутайте це з якимись програмами стеження за працівниками. Людина сама запускає трекер, коли починає працювати над завданням і вимикає по завершенню роботи.

Власне, на основі відпрацьованих годин формується оплата праці. Така погодинна система дозволяє працівнику самостійно контролювати завантаженість протягом місяця. Можна працювати 3 години на день, а можна всі 8. І дохід буде справедливим. Звісно, є граничні межі завантаженості — мінімум і максимум годин, які потрібно відпрацювати.

Можливо, зараз ви думаєте про маніпуляції. Якщо відпрацьовані години формують дохід, чи не будуть працівники «накручувати» витрачений час? Що ж, тут є два важливих аспекти. Перше — розуміти, скільки приблизно часу займає те чи інше завдання. Друге — бути уважними на етапі рекрутингу та шукати чесних людей.

Як знаходити та утримувати фахівців в умовах дефіциту кадрів

З дефіцитом кадрів, як і практикою дистанційки, ми познайомилися раніше за більшість компаній. Адже раніше отримували 30 відгуків на вакансію, а згодом — лише 2. Що змінилося? Серед обовʼязкових вимог до кандидатів зʼявилася розмовна англійська. Без цього ніяк, адже компанія працює на американський ринок.

Коли на ринку праці дефіцит кандидатів, важливо утримати поточну команду. Це нам вдається, адже за час роботи компанії від нас пішли лише 2 співробітники.

У нас є два ключових підходи до рекрутингу, які допомагають утримувати кваліфіковані кадри:

  • Відбирати сильних і компетентних кандидатів, із досвідом роботи. Я шукаю людей, які будуть розумнішими за мене.
  • Пропонувати дохід, що перевищує середні показники ринку.
За моїм досвідом, люди можуть йти навіть з крутої команди через надто високу завантаженість. І можливість її регулювати — це і профілактика вигорання для працівника, і певна гарантія збереження цінного фахівця для компанії.

Зростання від Junior до Senior та Scrum: які фішки ІТ-компаній варто запозичити

Класичному бізнесу є чого повчитися в айтівців, особливо у сфері менеджменту та HR.

  1. Підхід до підвищення рейту (зарплати співробітника). В айтішці традиційно застосовується градація спеціалістів за рівнями Junior, Middle, Senior. Вони передбачають чіткий рівень компетенцій і, відповідно, доходу. Ми теж застосували цей підхід: кожен юрист чітко знає, що йому треба зробити, щоб підвищити рейд. Це і вимоги до досвіду роботи (в нашій компанії чи галузі в цілому), спеціалізації, рівня володіння англійською мовою.
  2. Scrum як підхід до менеджменту та оцінки проєктів. Він передбачає відмінності ще на етапі взаємодії з клієнтом, коли оплата формується на основі не Fixed Price (фіксованої оплати за певні послуги), а Time and Materials (оплата за витрачений час, тобто погодинна). На основі цієї потенційної оцінки витраченого часу юристи формують перелік завдань. Це відбувається на початку «спринту» — інтервалу часу, протягом якого команда виконує роботу. Скажімо, у понеділок відкривається новий «спринт». Фахівець бере декілька завдань та оцінює їх за часом, встановлює дедлайни, формує перелік завдань та приступає до їх виконання.
  3. Командна робота. Дехто впевнений, що вона неможлива у форматі онлайн. Але саме такий підхід ми запровадили на заміну традиційному баченню побудови юридичного бізнесу, де над запитом клієнта працює юрист і його помічник. У нас же кожен юрист має вузьку спеціалізацію і не може виконати геть усі завдання в межах роботи з одним клієнтом. Тож над кожним проєктом завжди працює команда.

А з якими складнощами ви стикаєтеся при організації дистанційної роботи? Будь ласка, поділіться своїм досвідом у коментарях.